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Vielfalt ist gefragt

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Diversität als Qualitätsmerkmal im Aufsichtsrat

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Vielfalt

Seit 2009 rät der Österreichische Corporate-Governance- Kodex und seit 2012 schreibt das Aktiengesetz vor, bei der Wahl von Aufsichtsratsmitgliedern nicht nur auf die fachliche und persönliche Qualifikation zu achten, sondern darüber hinaus Diversität hinsichtlich Geschlecht, Alter und Internationalität ‚angemessen‘ zu berücksichtigen (§ 87 Abs 2a AktG). Seit 1. Jänner 2018 ist die viel diskutierte ‚Frauenquote‘ in Kraft, die nun einen genauen Wert, nämlich 30 Prozent, für diese angemessene Berücksichtigung von Gender Diversity für bestimmte Unternehmen festschreibt (§ 86 Abs 7 AktG). Zusätzlich müssen große Aktiengesellschaften, die einen Corporate-Governance-Bericht zu legen haben (§ 243c Abs 1 UGB), ihr ‚Diversitätskonzept‘ erörtern: Gemeint ist damit die Bekanntgabe, inwiefern bei der Besetzung von Vorstand und Aufsichtsrat auf Kriterien wie Alter, Geschlecht, Bildungs- und Berufshintergrund geachtet wird (§ 243c Abs 2 Z 2a).

Ein Corporate-Governance-Kodex wird als ausverhandelter Standard und Leitlinie für Good Corporate Governance verstanden (Seidl, 2007). Diversität im Aufsichtsrat ist seit nunmehr zehn Jahren Teil des Österreichischen Corporate-Governance-Kodex und damit auch eines geteilten Verständnisses von Good Corporate Governance – oder in den Worten der Kodex-Präambel: guter Unternehmensführung. Doch wie lässt sich das inhaltlich begründen, und inwiefern stellt Diversität ein Qualitätsmerkmal von Aufsichtsräten dar? Erstens legen Studien nahe, dass Diversität in Teams (insbesondere in Hochleistungsteams) Verluste durch Groupthink-Phänomene zu verringern vermag. Zweitens zeigt die Empirie, dass Diversität die kollektive Intelligenz von Teams erhöht. Und drittens ermöglicht Diversität, vielfältige Unternehmensumwelten besser im Board abzubilden und damit wettbewerbsfähiger zu bleiben.

Groupthink

Dieses Phänomen beschreibt den Vorgang, wenn Mitglieder einer Gruppe ihre Bedenken über die Funktionsweisen oder Vorgänge innerhalb der Gruppe nicht äußern, weil sie soziale Sanktionierung befürchten. Dies ist insbesondere dann stark ausgeprägt, wenn hohe Gruppenkohäsion vorherrscht und die Zustimmung zum Status quo als identitätsstiftendes Kriterium verstanden wird (Packer, 2009). ‚Der Vogel, der sein Nest beschmutzt‘, der offen, wenn auch intern, über Probleme spricht, wird geächtet. Groupthink-Phänomene können dazu führen, dass Schwierigkeiten oder mögliche Verbesserungsvorschläge nicht nur nicht ausgesprochen, sondern überhaupt negiert werden und irgendwann gar nicht mehr möglich erscheinen. Studien haben gezeigt, dass die Kosten von Groupthink- Phänomenen für Unternehmen erheblich sind und insbesondere die Kreativität und Problemlösungskompetenz von Gruppen stark beeinträchtigen (Bastien, 2015). Diversität kann helfen, dieses Phänomen zu reduzieren, indem unterschiedliche Sicht- und Herangehensweisen auch zu verschiedenen Problemlösungsstrategien führen (Sunstein und Hastie, 2015): Gerade bei Altersdiversität kann man sich das besonders leicht vorstellen. ‚A fresh set of eyes‘ im Sinne einer regelmäßigen, wenn auch nur überschaubaren,Erneuerung von Aufsichtsratsmitgliedern hilft jedenfalls, eingefahrene Prozesse und Strukturen neu zu denken und damit Groupthink-Phänomene zu vermeiden.

Kollektive Intelligenz

Studien haben gezeigt, dass die kollektive Intelligenz einer Gruppe nur in geringem Ausmaß mit jener der einzelnen Mitglieder korreliert. Vielmehr erhöht Diversität, konkret Geschlechterdiversität, die kollektive Intelligenz und damit auch die Problemlösungskompetenz einer Gruppe (Woolley et al, 2015). Die empirischen Erkenntnisse werden so erklärt, dass es sozialer Interaktion bedarf, um Probleme zu lösen und Entscheidungen zu treffen. Dabei sind nicht in erster Linie (bzw nicht nur) die Kenntnisse und Fähigkeiten einzelner Personen relevant, sondern vielmehr, wie sie in der Gruppe fruchtbar gemacht werden. Gruppen mit höherer Geschlechterdiversität schneiden dabei signifikant besser ab (Woolley und Malone, 2011). Aktionärinnen und Aktionäre sind also gut beraten, ihre Aufsichtsräte divers zusammenzusetzen, um die vorhandene Intelligenz bzw die Fachkenntnisse im Aufsichtsrat auch wirklich nutzen zu können.

Spiegelung vielfältiger Umwelten

Aufsichtsräte sind in Österreich, aber auch international traditionell sehr homogen zusammengesetzt (Heidrick & Struggles, 2009). Das bezieht sich auf Nationalität, Alter und Geschlecht, aber auch auf den Bildungshintergrund. So ist ein durchschnittliches österreichisches Aufsichtsratsmitglied männlich, hat eine wirtschaftliche oder juristische Ausbildung (manchmal eine technische), ist 56 Jahre alt und bereits vier Jahre lang im Aufsichtsrat des Unternehmens tätig (ebd). Die Umwelt der Unternehmen ist jedoch nicht so homogen wie ein durchschnittliches Board und verändert sich je nach Branche unterschiedlich schnell. Entsprechend wichtig ist es, die Vielfalt der Umwelt im Aufsichtsrat zu spiegeln, um die Entwicklung des Unternehmensumfeldes sowie die Stakeholder-Bedürfnisse gut abschätzen zu können und damit langfristig wettbewerbsfähig zu sein (Heidrick & Struggles, 2014). Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Diversität die Qualität der Aufsichtsratsarbeit verbessern kann und aus diesem Grund zu Recht als Good Corporate Governance-Standard verstanden wird. Durch geringere Groupthink-Phänomene, erhöhte kollektive Intelligenz und die Spieglung vielfältiger Umwelten im Aufsichtsrat ist das Gremium besser in der Lage, seine Aufgaben zum Wohl des Unternehmens zu erfüllen.

 

Dr. Heike Mensi-Klarbach, WU Wien, Institut für Gender und Diversität in Organisationen

Referenzen:

  • Bastien, B. (2015): Addressing the high costs of groupthink and how to build a better team. Abgerufen unter https://www.linkedin.com/ pulse/addressing-high-costs-groupthinkhow- build-better-team-brian-bastien 
  • Heidrick & Struggles (2009): Corporate governance report 2009: Boards in turbulent times 
  • Heidrick & Struggles (2014): European corporate governance report: Towards dynamic governance 2014 
  • Packer, D.J. (2009): Avoiding groupthink: Whereas weakly identified members remain silent, strongly identified members dissent about collective problems. Psychological Science, 20 (5), 546–548 
  • Seidl, D. (2007): Standard setting and following in corporate governance: An observation-theoretical study of the effectiveness of governance codes. Organization, 14 (5), 705–727 
  • Sunstein, C., Hastie, R. (2015): Wiser: Getting beyond groupthink to make groups smarter. Boston, MA: Harvard Business Review Press 
  • Woolley, A.W., Aggarwal, I., Malone, T. W. (2015): Collective intelligence and group performance. Current directions in psychological science, 24 (6), 420–424 
  • Woolley, A.W., Malone, T. (2011). What makes a team smarter? More women. Harvard Business Review, Juni 2011
     

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