Eine gemeinsame Sprache | KPMG | AT
Dimensionen - Schwerpunkt Digitalisierung - Eine gemeinsame Sprache

Eine gemeinsame Sprache

Eine gemeinsame Sprache

Steigende Anforderungen an ein integriertes Reporting erhöhen den Druck auf Unternehmen, einheitliche Daten für eine konsistente Steuerung sicherzustellen. Zusammen mit den gemäß IFRS offenzulegenden Informationen kann dies erfordern, das Reporting grundsätzlich neu aufzusetzen. Finanzinstitute werden durch Anforderungen an die Risikodatenhaltung und das Meldewesen zusätzlich gefordert.

Wer kann hier den Überblick behalten? Das Controlling berichtet nach eigens gesammelten Zahlen (zB auf Basis von kalkulatorischen Kostenrechnungswerten und detaillierten Vertriebs- und Produktionszahlen), teilweise unter Anwendung einer „80/20-Genauigkeit“ und groben Top-Down-Schlüssellungen mit Blick auf die deckungsbeitragsorientierte Performancesicht. Die auf Kontenebene aggregierten tatsächlich gebuchten Zahlen der Finanzbuchhaltung weichen davon zwangsläufig ab. Für die Steuerberechnung sind Tax-Werte erforderlich, für die Ausschüttungs-Bemessung UGB-Werte, die Investoren interessiert wiederum nur IFRS. Das Meldewesen verlangt wiederum Daten auf Einzeltransaktionsebene.

Dezentral und handgestrickt

Zumeist ist alles dezentral abgelegt: Jede Abteilung hat ihre eigenen „Datensilos“ sowie ihre eigenen (zum Teil „handgestrickten“) Reports, welche meist nicht aufeinander abgestimmt sind. Natürlich haben auch die operativen Bereiche (zB Materialwirtschaft, Produktion) ihre „eigene Datenwelt“, die nur teilweise bis gar nicht mit dem Rechnungswesen abgestimmt ist. Somit gibt es auch keinen Ort, an dem alle Informationen zentral zusammenfließen. Noch einmal gesteigert wird diese Problemsituation im Konzernumfeld: Die Dezentralisierung der „eigenen Datenwelten“ hat nicht nur in den einzelnen Abteilungen Einzug gefunden, auch die weitere Differenzierung zwischen lokaler und zentraler Sicht ist gang und gäbe. Die Folge: Rasche Antworten auf Anfragen des Managements sowie eine schnelle Reaktion auf sich ändernde Marktänderungen sind schwierig bis unmöglich.

Mehr schlecht als recht

Die Behelfslösung, die vielfach im Rechnungswesen anzutreffen ist, fußt auf den Konten der Buchhaltung. Werte, die für den UGB-Anhang oder die IFRS-Notes benötigt werden, werden aus einem entsprechend gegliederten Kontenplan abgeleitet. Dieser basiert vielfach noch auf dem „guten alten“ UGB. IFRS-Werte werden mittels Überleitungsrechnungen und Umwertungen hergestellt.

Diese „Lösung“ hat ihre Grenzen dort, wo Informationen nach mehreren Dimensionen zu gliedern sind (zB nach Vertragspartner, Land, Produktart, Kundengruppe, variabel vs fixe Kosten, Deckungsbeitragsstufe, Rating) oder wo Entwicklungstabellen gefordert sind. Auch Lösungen mit „Bewegungsarten“ aus der Buchhaltung stoßen dabei bald an ihre Grenzen. Die Konsequenz: Viele Reporting-Anforderungen können nur mit mühsam gestrickten Überleitungsrechnungen und manuellen Zusatz-Aufgliederungen auf Basis grober Top-Down-Schlüsselungen erfüllt werden. Das bedeutet einen hohen manuellen und zeitlichen Aufwand und ein hohes operationelles Risiko.

Zeit für einen Neuanfang

Es ist an der Zeit, auch das Rechnungswesen ins digitale Zeitalter zu heben. Damit ist nicht bloß die Digitalisierung von Belegen und deren automatische Verbuchung gemeint. Es gilt vielmehr, das Verständnis der Vielzahl an verfügbaren internen und externen Daten als essenzielles Wirtschaftsgut im Unternehmen zu etablieren („The Importance of Data“). Das erfordert ein konsequentes Management von Qualität, Verfügbarkeit und Nutzung dieser Daten, um hieraus auch Wettbewerbsvorteile generieren zu können. Wichtig ist die Harmonisierung der betriebswirtschaftlichen Prozesse und Werteflüsse sowie der damit verbundenen Finanzstrukturen. Ebenso entscheidend ist die Integration von Themen wie Big Data und Data Analytics, sowie die Etablierung eines zentralen „Single Point of Truth“ (SPOT) in Form eines zentralen Data-Warehouse mit Details auf Einzel-Geschäftsfall-Ebene („Single Deal“). Nur so können aus Daten und Informationen tiefere Einsichten erzeugt und somit bessere Entscheidungen getroffen werden.

Das digitale Zeitalter

Das einheitliche Datenverständnis („One Business Language“), die Nutzung neuer Technologien aber auch die Etablierung neuer Funktionen revolutioniert die Art und Qualität der finanziellen Unternehmenssteuerung. Dabei ist es nicht nur mit der Implementierung eines neuen IT-Tools in Form eines Data-Warehouse getan. Nur ein erfolgreiches Zusammenspiel von Menschen (zB Awareness für „Importance of Data“, Update Skills & Capabilities auf die neu geforderten Rollen), Prozessen (zB Etablierung neuer Governance-Prozesse, Vereinheitlichung konzernkritischer Prozesse) und Technologien (zB Definition Business Intelligence-Strategie und Prinzipien, Harmonisierung Toolstack) stellt die effektive state-of-the-art Finanzsteuerung im digitalen Zeitalter sicher.

Damit die DNA eines solchen SPOT auch tatsächlich ihre Wirksamkeit entfalten kann, müssen signifikante Stellhebel sowohl auf technischer, aber auch auf betriebswirtschaftlicher, personaler und prozessualer Ebene aktiviert werden.

Am richtigen Weg

Dem verwendeten konsistenten Datenmodell („One Language“) kommt eine entscheidende Bedeutung zu. Es stellt sicher, dass jeder auch versteht, mit welchen Werten gearbeitet wird. So sind im Idealfall Kostenrechnungs-, Steuer-, UGB- und IFRS-Werte direkt am einzelnen Geschäftsfall abgespeichert und auch andere relevante Informationen (wie etwa Fair Value oder vorhandene Sicherheiten) verfügbar. Dies erlaubt eine rasche Auswertung nach diversen Kriterien ohne manuelle Eingriffe oder Überleitungen. Orientieren kann man sich dabei unter anderem an öffentlich zugänglichen Taxonomien, wie sie etwa vom IASB für IFRS und für Banken von der EBA veröffentlicht werden.

Unternehmen sind gut beraten, ihr Risiko-, Finanz- und Meldewesen bereit für den digitalen Neuanfang zu machen und mit dem Neuaufsetzen ihres Datenhaushaltes zu starten: durch Vereinheitlichung der Reporting-Strukturen, dem Entwickeln eines entsprechenden harmonisierten Datenmodells sowie die Etablierung der notwendigen Business Information Governance-Strukturen. Zum Neustart eignen sich Reifegradmodelle zur Einschätzung der Absprungbasis sowie zur Festlegung des Zielbildes, von „comply“ über „compete“ bis zu „innovate“. Wo stehen Sie in der digitalen Transformation?

Autoren

Eberhard Bayerl 
Sebastian Fischer
Philip Kudrna

Verwandte Inhalte