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Die Risikostrategie hilft einer Organisation jene Risiken zu identifizieren, die sich aus der Geschäftsstrategie ergeben. Identifiziert wird auch deren Einfluss auf die Wirtschafts-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens. Die Risikostrategie definiert den grundsätzlichen Steuerungsansatz und ist ein Instrument zur Unterstützung der Planerreichung. Festgelegt wird sie von der Geschäftsführung.

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Dimensionen - Schwerpunkt Risikomanagement - Chefsache

Wie schwierig es ist, alle in der Organisation bekannten Themen zu erfassen, weiß jeder, der für die Planung im Unternehmen zuständig ist. Hinzu kommt die subjektive Einschätzung der Planungsannahmen. Die systematische Analyse der mit der Planung einhergehenden Risiken kann einen Beitrag dazu leisten, wieder mehr Realismus in die Planung zu bringen. Dieser Artikel beschäftigt sich mit der Frage, welche Elemente bereits in der strategischen Planung vorhanden sein müssen, um die Unterstützung der Unternehmensplanung durch das Risikomanagement zu gewährleisten.

Mit Best Practice zur Strategie

Tatsache ist: Im Corporate-Bereich sind mangels regulatorischer Notwendigkeit viele risikopolitische Aktivitäten, die beschlossen und auch umgesetzt wurden, nicht als solche dokumentiert. Risiken werden in der Planung implizit mitgedacht, aber nicht systematisch bewertet.

Schaut man sich die Praxis der Besten an, so erkennt man folgende Elemente für die Bestimmung einer Risikostrategie:

1. Das Unternehmen bekennt sich zu seinen risikopolitischen Grundsätzen: Diese regeln den grundsätzlichen Umgang mit geschäftlichen Aktivitäten und den dabei innewohnenden Risiken. Ein Beispiel dafür ist folgender Grundsatz: Es werden nur Geschäfte gemacht, deren Risiken auch bekannt sind. Damit wird ein Rahmen ­definiert, der jedes einzelne Geschäft tangiert.

2. Die strategische Geschäftsplanung ist eng mit dem Risikomanagement verzahnt: Sie ist mehrjährig ausgelegt und identifiziert klar, wofür das eigene Unternehmen steht und wohin es sich in den nächsten Jahren entwickeln will. Dabei sollte auch klar definiert sein, wofür das Unternehmen NICHT steht.

3. Ein Verständnis über das angestrebte Risikoprofil des eigenen Hauses: Damit ist die Frage nach einem möglichst umfassenden Verständnis der dem Geschäft zugrundeliegenden Risiken gemeint (Art des Risikos). Nicht gemeint ist hingegen die Steuerung des Einzelrisikos auf Ebene der jeweiligen operativen Prozesse. Das Bekenntnis zu einem unternehmensweiten Ansatz (Enterprise Wide Risk Management) ist Voraussetzung für eine effektive Risikostrategie.

4. Die Kenntnis der Risikoherkunft: Ein Verständnis über den Ursprung der Risikoposition des Unternehmens, entsprechend der jeweiligen Aufbauorganisation nach Geschäftsbereichen, Tochtergesellschaften, Sparten etc ist entscheidend. Nur so können auf operativer Ebene die jeweiligen Risiken identifiziert und Maßnahmen zur Risikoreduktion gesetzt werden.

5. Die Frage der Risikotragfähigkeit: Während in der Finanzbranche nach Vorgabe des Regulators mit komplexen Modellen ein „ökonomisches Eigenkapital“ ermittelt wird, haben Corporates die Freiheit der anzuwendenden Methoden und Analysen. Letztlich geht es aber natürlich auch hier um die Frage: Kann sich das Unternehmen im Krisenfall seine Risikoposition leisten? Das heißt: Steht genügend Polster zur Verfügung oder nicht? Neben der Eigenkapitalausstattung und der langfristigen Fremdfinanzierung ist die Innenfinanzierungskraft (Cashflow-Betrachtung) der stärkste Treiber für die Risikotragfähigkeit des Unternehmens.

6. Risikotoleranz: Die Risikostrategie bestimmt die Risikotoleranz. Damit soll geregelt sein, welches Ausmaß des Risikos gewählt wird. Konkret manifestiert sich dies in den Fragen: Für welche Risiken werden welche Limite in welcher Höhe festgelegt? Welche Absicherungsstrategien (zB Versicherungen) sollen abgeschlossen werden und in welchem Bereich?

Tipps aus der Praxis

Die Festlegung einer Risikostrategie erfordert:

  1. die Konsistenz der Risikostrategie mit der Geschäftsstrategie,
  2. eine organisatorisch und inhaltlich starke Verzahnung des Planungsprozesses mit dem Prozess der Festlegung der Risikostrategie,
  3. die Verantwortung der Geschäftsleitung und nicht der Risikomanagementfunktion,
  4. die Bestimmung von Kennzahlen (KPI) anhand derer die Steuerung festgemacht wird,
  5. eine Mehrjährigkeit in der Planung und der einhergehenden Risikoposition,
  6. die Ableitbarkeit der operativen Steuerung der Risiken aus der Risikostrategie,
  7. eine umfassende Sicht auf das Unternehmen im Sinne eines Enterprise Risk Management.

Strategie zur Planerreichung

Fazit: Die Risikostrategie als solche und die mit ihr einhergehenden Techniken im Risikomanagement sind kein Selbstzweck, sondern dienen der Planerreichung – eben im Rahmen des festgelegten Risikoappetits und in Abhängigkeit von der Risikotragfähigkeit. Die Festlegung der Risikostrategie liegt in der Gesamtverantwortung der Geschäftsführung und ist nicht delegierbar. Die Rolle der Risikomanagementfunktion besteht in der Vorbereitung und Bereitstellung von Input in die Risikostrategie beispielsweise im Rahmen von Strategie- oder Planungsklausuren.

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