El desafío de combinar talento con estrategia | KPMG | AR

El desafío de combinar talento con estrategia

El desafío de combinar talento con estrategia

Una encuesta de KPMG Internacional a 2.300 directores y altos ejecutivos de empresas de 46 países revela dificultades a la hora de definir las habilidades de los directores para responder a las necesidades futuras de la compañía. Los argentinos le dan importancia a la experiencia y a la visión internacional.

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Buenos Aires, 26 de Septiembre de 2016 / KPMG. Una encuesta realizada por el Instituto del Comité de Auditoría de KPMG Internacional titulada “Building a great board”, relevó la opinión de más de 2.300 directores y altos ejecutivos representantes de empresas de 46 países, entre ellos de la Argentina, acerca de cómo se debe conformar un directorio de alta calidad profesional y competitivo para que las empresas puedan hacer frente a los nuevos desafíos. Una de las principales conclusiones relacionadas a las preocupaciones por la conformación actual y futura de un directorio en función de sus habilidades, antecedentes, experiencia y perspectivas, muestra que del total el 75 % de los consultados dijo que es un desafío esencial alinear los talentos del Directorio con la estrategia de la empresa con vistas a los próximos 3 a 5 años. Para el caso de los argentinos, esa opinión trepa al 83%; en tanto que un 71% de las respuestas argentinas sostuvo que es necesario una mayor diversidad de antecedentes y perspectivas; y el 54% destacó la importancia de la experiencia y de tener una visión internacional del negocio. “Los resultados de los encuestados en Argentina muestra guarismos similares a los globales, aunque se destaca una mayor percepción de que existe una mayor resistencia al cambio debido al pensamiento del “status-quo” (es decir, lo que funcionó en el pasado continuará funcionando en el futuro), y parece ser más fácil la remoción de los directores con bajo rendimiento”, afirma el estudio. Y cuando se preguntó si el Directorio a tratado el tema de la planificación de la sucesión, el informe revela que en Argentina “existe una mayor brecha respecto de la maduración del proceso de planeamiento de la sucesión de los directores. Por un lado, parece existir un mayor porcentaje de directorios con un plan formal de sucesión, pero es también mayor el porcentaje de directorios donde hay poca o ninguna discusión.”

 

Más datos de la encuesta global

El objetivo de la muestra de KPMG fue obtener una mejor comprensión sobre la opinión de los integrantes de los directorios acerca de la combinación de habilidades, experiencias y perspectivas dentro de un Directorio; y también de las herramientas y enfoques para alcanzar una combinación adecuada. Los consultados consideran que aún queda mucho por renovar o mejorar en esa estructura de conducción. Solo el 36 % dijo que estaba “satisfecho”; mientras que el 49 % afirmó estar “algo satisfecho” respecto de que en su Directorio haya una adecuada combinación de habilidades y experiencias para aprehender las premisas estratégicas de la compañía. La encuesta también identifica los principales desafíos y obstáculos para constituir una conducción con alto desempeño, así como algunas medidas que los Directorios están adoptando para sortear estas dificultades y posicionarse como activos estratégicos dentro de sus empresas.
De acuerdo a las respuestas obtenidas, 3 de cada 5 encuestados señalaron la necesidad de ampliar la diversidad en el Directorio en cuanto a experiencia y perspectivas de sus integrantes; y advirtieron sobre la existencia de importantes obstáculos para mejorar la estructura del Directorio como encontrar directores que cuenten con una combinación adecuada de habilidades y adaptación a lo nuevo, a lo que se agrega la carencia de planes formales de sucesión.

“Contar con los talentos necesarios en el Directorio es esencial para alcanzar el éxito de la compañía a largo plazo”, sostuvo el estudio. Y luego agrega:

“pero lograr una adecuada diversidad en cuanto a las habilidades y experiencias entre los miembros del Directorio, de manera que la compañía se encuentre en condiciones de encarar el futuro, exige un enfoque activo que comprende desde evaluaciones sólidas hasta una planificación formal de la sucesión”.

Si bien las perspectivas y prácticas relacionadas con la composición del Directorio varían según el país, las siguientes son las principales tendencias a nivel global:

• Es clave la composición del Directorio y su alineamiento con la estrategia de la empresa.

Los encuestados identificaron varias razones entre ellas figura la necesidad de contar con directores que tengan un entendimiento del entorno competitivo, mayor diversidad de perspectivas y experiencias, y una comprensión del ritmo de los cambios tecnológicos en el modelo de negocios de la compañía.

• Existen dificultades para constituir un Directorio de alto desempeño.

Entre los problemas que más señalaron los encuestados figuran encontrar directores que cuenten con experiencia en los negocios y conocimientos específicos (69 %). En segundo lugar, se ubicó la identificación de las necesidades futuras del Directorio de contar con determinados talentos (55 %), seguida de la resistencia al cambio debido a un pensamiento conforme al statu quo (43 %).

• Planificación de la sucesión en el Directorio

Si bien la importancia de la planificación de la sucesión del Directorio es ampliamente aceptada, muchos de ellos carecen de un plan concreto. Una amplia mayoría de los encuestados dijo que ese plan formal constituye un mecanismo clave para lograr una composición adecuada, pero solo el 31 % informó que cuenta con “un plan formal de sucesión vigente alineado con las necesidades futuras de la compañía”, y un escaso 17% dijo tener una “planificación sólida en proceso para las discusiones y la sucesión”.
 

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